Herken en evalueer de noodzaak van organisatorische verandering terwijl je groeit.
Wanneer een organisatie niet volledig succesvol is in het ontwikkelen van de interne systemen die het nodig heeft in een bepaald stadium van groei, begint het 'groeipijnen' te ervaren.
Groeiende pijn in een klein bedrijf zijn symptomen die een organisatie nodig heeft om een transitie te maken.
Laten we eens kijken naar de meest voorkomende groeipijnen in de organisatie en bespreken in welke mate verschillende vormen van bedrijfservaring en groeivordering gepaard gaan met pijnen, gebaseerd op gegevens die in de afgelopen twintig jaar zijn verzameld.
De tien meest voorkomende organisatorische groeipijnen
Naarmate organisaties meer werknemers aannemen en meer zaken doen, ervaren ze vaak verschillende groeipijnen die aangeven dat er iets mis is gegaan in het proces van organisatieontwikkeling.
Dit zijn de tien meest voorkomende groeipijnen binnen organisaties die ondernemers moeten aankunnen in hun bedrijven:
1. Mensen hebben het gevoel dat "er niet genoeg uren per dag zijn".
2. Mensen brengen te veel tijd door met "blussen van vuur".
3. Mensen zijn zich niet bewust van wat andere mensen aan het doen zijn.
4. Mensen missen begrip over waar het bedrijf naartoe gaat.
5. Er zijn te weinig goede managers.
6. Mensen hebben het gevoel dat "ik het zelf moet doen als ik het correct wil doen."
7. De meeste mensen vinden dat vergaderingen tijdverspilling zijn.
8. Als er plannen worden gemaakt, is er heel weinig follow-up, dus dingen worden gewoon niet gedaan.
9. Sommige mensen voelen zich onzeker over hun plek in het bedrijf.
10. Het bedrijf blijft groeien in de verkoop, maar niet in de winst.
Elk van deze groeipijnen wordt hieronder beschreven.
1. Mensen voelen dat "er zijn niet genoeg uren in de dag."
Een van de meest voorkomende groeipijnen in de organisatie is de klacht dat er nooit genoeg tijd is. Medewerkers hebben het gevoel dat ze vierentwintig uur per dag, zeven dagen per week kunnen werken, en nog steeds niet genoeg tijd hebben om alles voor elkaar te krijgen.
Ze beginnen te klagen over "overbelasting" en overmatige stress. Zowel individuen als afdelingen voelen dat ze altijd proberen in te halen maar nooit slagen. Hoe meer werk ze doen, hoe meer er lijkt te zijn, wat resulteert in een nooit eindigende cyclus. Mensen voelen zich alsof ze op een loopband staan.
De effecten van deze gevoelens kunnen ver reikend zijn. Ten eerste kan het geloof van werknemers dat ze nodeloos overwerkt zijn, morele problemen veroorzaken. Klachten kunnen toenemen. Ten tweede kunnen werknemers fysieke aandoeningen beginnen krijgen die worden veroorzaakt door overmatige stress. Deze psychische en fysieke problemen kunnen leiden tot een verhoogd verzuim, wat de productiviteit van het bedrijf kan verminderen. Ten slotte kunnen werknemers eenvoudig beslissen dat ze niet langer onder deze omstandigheden kunnen opereren en de organisatie kunnen verlaten. Dit zal resulteren in aanzienlijke omzetkosten en vervangingskosten in verband met het werven, selecteren en opleiden van nieuwe mensen.
Als veel medewerkers het gevoel hebben dat er niet genoeg tijd is, lijdt meestal niemand meer aan dit gevoel dan de oprichtende ondernemer van het bedrijf. De ondernemer, die zich uiteindelijk verantwoordelijk voelt voor het succes van het bedrijf, kan zestien uur per dag, zeven dagen per week werken om het bedrijf effectief te laten werken en te helpen groeien.
Naarmate de organisatie groeit, begint de ondernemer op te merken dat hij of zij niet langer volledige controle over zijn functioneren kan uitoefenen. Dit besef kan resulteren in veel persoonlijke stress.
2. Mensen besteden te veel tijd "Vuren uitdoen".
Een tweede veel voorkomende groeipijn toont zich in buitensporige tijd besteed aan het omgaan met kortdurende crises - "blussen". Dit probleem is meestal het gevolg van een gebrek aan langetermijnplanning en, typisch, het ontbreken van een strategisch plan. Individuele medewerkers en de organisatie als geheel leven van dag tot dag en weten nooit wat ze kunnen verwachten. Het resultaat kan een verlies aan organisatorische productiviteit, effectiviteit en efficiëntie zijn.
Voorbeelden van het probleem van "blussen" zijn gemakkelijk te vinden. Bij één bedrijf zorgde een gebrek aan planning ervoor dat de bestellingen nodeloos overhaast waren, wat resulteerde in overmatige druk op werknemers en een daling van de productiviteit op de werkplek . Stuurprogramma's moesten worden gehuurd in het weekend en 's avonds om bestellingen te bezorgen, waarvan sommige al achterstallig waren. In andere bedrijven kan een gebrek aan planning andere kortetermijncrises veroorzaken. Gebrek aan planning kan bijvoorbeeld resulteren in een tekort aan verkopers. Vanwege deze tekorten, kan een bedrijf worden gedwongen om nieuwe mensen aan te nemen en ze vrijwel onmiddellijk aan het werk te zetten, soms zonder een adequate opleiding. Dit kan op zijn beurt bijdragen aan productiviteitsproblemen op de korte termijn, omdat de nieuwe mensen niet over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om goede verkopers te zijn.
Branden kwamen zo vaak voor bij een productiebedrijf van $ 50 miljoen dat managers zichzelf "brandweermannen" noemden, en het senior management beloonde het middenkader voor hun vaardigheid in het omgaan met crises.
Toen duidelijk werd dat managers die effectief waren in "brandpreventie" genegeerd werden, werden sommigen "brandstichters" om de aandacht van het senior management te krijgen.
3. Mensen zijn zich niet bewust van wat andere mensen aan het doen zijn.
Een ander symptoom van organisatorische groeipijnen is dat veel mensen zich steeds minder bewust zijn van de precieze aard van hun baan en hoe deze banen zich verhouden tot die van anderen.
Dit schept een situatie waarin mensen en afdelingen doen wat ze willen doen en zeggen dat de resterende taken 'niet onze verantwoordelijkheid' zijn. Er kan voortdurend gekibbel ontstaan tussen mensen en afdelingen over verantwoordelijkheid. De organisatie kan een groep van geïsoleerde en soms afnemende facties worden.
Deze problemen zijn meestal het gevolg van het ontbreken van een organigram en precieze rol- en verantwoordelijkheiddefinities, evenals effectieve teambuilding. Relaties tussen mensen en tussen afdelingen en individuele verantwoordelijkheden kunnen onduidelijk zijn.
Het isoleren van afdelingen van elkaar kan leiden tot dubbel werk of tot taken die onvolledig blijven omdat ze 'de verantwoordelijkheid van iemand anders' zijn. Constante ruzies tussen afdelingen kunnen ook plaatsvinden over territorium en organisatorische middelen.
4. Mensen hebben gebrek aan inzicht over waar het bedrijf naartoe gaat.
Een andere typisch groeiende pijn is een wijdverbreid gebrek aan begrip van waar het bedrijf naartoe gaat.
Medewerkers klagen misschien dat 'het bedrijf geen identiteit heeft' en geven het bovenste management de schuld dat het niet voldoende informatie geeft over de toekomstige koers van het bedrijf of, erger nog, dat zelfs het topmanagement niet weet wat die richting zal zijn.
Kortom, er is een communicatie-uitsplitsing geweest. Dit was een van de kritieke problemen bij Wang Laboratories die leidde tot het ontslag van Frederick Wang, de zoon van oprichter An Wang. Het lijkt erop dat het senior management van Wang er niet in slaagde om hun strategie te ontwikkelen en / of te communiceren voor het maximaliseren van marktkansen. Als gevolg hiervan raakten verkopers in de war over welke markt Wang wilde nastreven.
Wanneer onvoldoende communicatie wordt gecombineerd met snelle veranderingen, zoals vaak het geval is bij groeiende bedrijven, kunnen werknemers zich angstig gaan voelen. Om deze angst te verlichten, kunnen ze ofwel hun eigen netwerken creëren om de gewenste informatie te verkrijgen, ofwel gaan geloven dat ze de richting van het bedrijf kennen, hoewel het management deze informatie niet echt heeft doorgegeven. Als de angst toeneemt tot het punt waarop het ondraaglijk wordt, kunnen werknemers het bedrijf verlaten.
Omzet van deze aard kan voor een bedrijf erg duur zijn.
5. Er zijn te weinig goede managers.
Hoewel een bedrijf een aanzienlijk aantal mensen kan hebben die de titel 'manager' hebben, heeft het misschien niet veel goede managers. Managers klagen dat ze verantwoordelijkheid hebben, maar geen autoriteit. Medewerkers klagen over het gebrek aan richting of feedback van hun managers. De organisatie kan opmerken dat sommige van zijn componenten een aanzienlijk hogere of lagere productiviteit hebben dan andere.
Het kan ook geplaagd worden door managers die constant klagen dat ze geen tijd hebben om hun administratieve verantwoordelijkheden te voltooien omdat ze het te druk hebben met het vergroten van hun bedrijfsactiviteiten. Wanneer een of meer van deze gebeurtenissen zich voordoen, is er iets mis met de beheerfunctie van de organisatie.
Het probleem kan zijn dat het bedrijf succesvolle "doeners" (verkopers, kantoorpersoneel, enzovoort) tot de rol van manager heeft gepromoveerd, ervan uitgaande dat ze ook in deze rol succesvol zullen zijn. Deze twee rollen vereisen echter aanzienlijk verschillende vaardigheden. Zonder behoorlijke training zullen veel "doeners" dus niet slagen in de rol van de manager . Hun neiging om te blijven "doen" zal zich uiten in slechte delegatievaardigheden en slechte coördinatie van de activiteiten van anderen. Ondergeschikten kunnen klagen dat ze niet weten wat ze moeten doen.
Problemen als deze suggereren dat het bedrijf niet voldoende middelen besteedt aan het ontwikkelen van een pool van managementtalent.
Het kan te veel leunen op training op de werkplek in plaats van op formele managementontwikkelingsprogramma's. Tijdens de dagen van snelle groei bij Ashton-Tate vermenigvuldigden managers bijvoorbeeld bijna even snel als konijnen. Eén manager verklaarde: "Ik was aangenomen en vervolgens naar mijn afdeling geëscorteerd. De begeleider zei: 'Hier is jouw afdeling.
Run it. '"Evenzo leidde een snelle groei bij Apple Computers ertoe dat Steve Jobs" professionele managers ", waaronder John Sculley, binnenhaalde om het bedrijf te helpen beheren, omdat het bedrijf geen kader van managers had ontwikkeld naarmate het groeide.
Beheerproblemen kunnen ook het gevolg zijn van echte of vermeende organisatorische beperkingen die de autoriteit van een beheerder beperken. Het gevoel dat alleen het topmanagement beslissingsbevoegdheid heeft, is gebruikelijk bij bedrijven die overstappen naar professioneel management. Het is een overblijfsel uit de tijd dat de oprichtende ondernemer alle beslissingen van het bedrijf nam.
6. Mensen voelen dat "ik het zelf moet doen als ik het correct wil laten doen."
Steeds meer mensen raken gefrustreerd door de moeilijkheid om dingen gedaan te krijgen in een organisatie, ze gaan het gevoel krijgen dat "als ik iets correct gedaan wil hebben, ik het zelf moet doen." Dit symptoom, zoals gebrek aan coördinatie, wordt veroorzaakt door een gebrek aan duidelijk omschreven rollen, verantwoordelijkheden en verbanden tussen rollen.
Zoals eerder besproken, wanneer rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk worden gedefinieerd, hebben individuen of afdelingen de neiging om op zichzelf te handelen omdat ze niet weten wiens verantwoordelijkheid een bepaalde taak is. Ze kunnen ook zelf de taak uitvoeren om confrontaties te vermijden, omdat de persoon of afdeling aan wie zij een verantwoordelijkheid willen delegeren, dit kan weigeren.
Volgens deze filosofie raken afdelingen geïsoleerd van elkaar en wordt teamwork minimaal. Elk onderdeel van het bedrijf "doet zijn eigen ding" zonder het welzijn van het geheel in overweging te nemen. Communicatie tussen management en lagere niveaus van de organisatie en tussen afdelingen kan minimaal zijn omdat de organisatie geen formeel systeem heeft waardoor informatie kan worden gekanaliseerd.
7. De meeste mensen hebben het gevoel dat vergaderingen een verspilling van tijd zijn.
Erkennend dat er behoefte is aan betere coördinatie en communicatie, kan de groeiende organisatie beginnen met het houden van vergaderingen. Helaas zijn deze bijeenkomsten bij veel bedrijven niets anders dan discussies tussen mensen. Ze hebben geen geplande agenda's en vaak hebben ze geen aangewezen leider. Als gevolg hiervan worden de vergaderingen een 'free-for-all', slepen ze eindeloos door en leiden ze zelden tot beslissingen.
Mensen voelen zich gefrustreerd en concluderen dat "onze vergaderingen tijdverspilling zijn."
Kort nadat John Sculley bij Apple Computer kwam, woonde hij bijvoorbeeld een managementvergadering bij in Pajaro Dunes, Californië, waar Apple vele retraites had. Hoewel Sculley probeerde zich te concentreren op strategische kwesties, had hij relatief weinig succes bij het beheersen van de discussie. De traditionele werkwijze voor deze groep was dat leden konden zeggen wat hen bezighield, ongeacht de feitelijke basis of relevantie ervan voor het specifieke agendapunt.
Als gevolg hiervan was het moeilijk om de doelen van dergelijke vergaderingen op een effectieve manier te bereiken.
Andere klachten over vergaderingen houden een gebrek aan follow-up in van genomen beslissingen. Sommige bedrijven plannen jaarlijkse of maandelijkse planningsvergaderingen waarbij doelen worden gesteld aan individuele medewerkers, afdelingen en het bedrijf als geheel. Deze sessies zijn een verspilling van tijd als mensen de doelen die zijn gesteld negeren of nalaten om hun voortgang in de richting van deze doelen te volgen.
Een ander voorbeeld van niet effectief gebruik van de vergadertijd kan verschijnen in het beoordelingsproces van de prestaties. In veel organisaties die de overgang naar professioneel management beginnen te maken, zijn functioneringsgesprekken slechts discussies tussen supervisor en ondergeschikte. Objectieve prestatiedoelen kunnen niet worden ingesteld of, indien ingesteld, mogelijk niet worden gecontroleerd door werknemer of manager. Managers in deze bedrijven vermijden ook vaak negatieve feedback.
Zonder dergelijke feedback kunnen werknemers niet leren wat ze moeten doen om de prestaties te verbeteren. Omdat er weinig echte informatie wordt uitgewisseld, zijn functioneringsgesprekken een verspilling van tijd van zowel supervisor als ondergeschikte.
8. Als er plannen worden gemaakt, is er heel weinig follow-up, dus dingen worden gewoon niet gedaan.
Een ander teken van een ondernemerschap met groeipijnen is een gebrek aan follow-up nadat plannen zijn gemaakt.
Erkennend dat de behoefte aan planning groter is dan in het verleden, kan een ondernemer een planningsproces introduceren. Mensen gaan door de moties van het opstellen van bedrijfsplannen , maar de geplande dingen worden gewoon niet gedaan. In een verbazingwekkend geval was er geen follow-up, simpelweg omdat het plan, nadat het was voorbereid, slechts gedurende het hele jaar in een la zat tot het planningsproces van het volgende jaar. Toen hem werd gevraagd naar het plan, zei een senior manager: "Oh dat. Het zit op mijn bureau, ik kijk er nooit naar. '
In sommige gevallen is er geen follow-up omdat het bedrijf nog geen systemen heeft ontwikkeld die toereikend zijn om zijn doelstellingen te bewaken. Veel bedrijven willen bijvoorbeeld financiële doelstellingen monitoren, maar hebben geen boekhoudsysteem ontwikkeld dat de benodigde informatie kan verschaffen.
In andere gevallen vindt follow-up niet plaats omdat het personeel geen goede training heeft gekregen bij het stellen, monitoren en evalueren van doelen. Ze stellen doelen vast die niet kunnen worden behaald of niet kunnen worden gemeten, of ze weten niet hoe ze moeten evalueren en leveren nuttige feedback op het behalen van doelen. Deze problemen komen het vaakst voor in het functioneringsgesprekproces.
9. Sommige mensen voelen zich onzeker over hun plek in het bedrijf.
Als gevolg van andere organisatorische groeipijnen beginnen werknemers zich onzeker te voelen over hun plaatsen in het bedrijf.
Typisch, de ondernemer is ongerust geworden over problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en heeft daarom een "zwaargewicht" manager ingehuurd van buitenaf. Deze actie kan gepaard zijn gegaan met de beëindiging van een of meer huidige managers. Medewerkers voelen zich angstig, deels omdat ze de redenen voor deze en andere veranderingen niet begrijpen. Wanneer de angst te hoog wordt, kan dit morele problemen of overmatige omzet tot gevolg hebben.
Medewerkers kunnen ook onzeker worden omdat ze de waarde van hun functie voor het bedrijf niet kunnen zien. Dit gebeurt wanneer rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk worden gedefinieerd en er ook terminaties zijn. Medewerkers beginnen zich af te vragen of ze de volgende zijn om 'de bijl te krijgen'. In een poging zichzelf te beschermen, houden ze hun activiteiten geheim en 'maken ze geen golven'. Dit resulteert in isolatie en een afname van teamwork.
Volledige afdelingen kunnen lijden onder de behoefte om geïsoleerd te blijven om zichzelf te beschermen tegen eliminatie. Dit kan leiden tot een zekere mate van schizofrenie onder werknemers. Ze beginnen te vragen: "Ben ik loyaal aan mijn afdeling of aan de organisatie in het algemeen?"
10. Het bedrijf blijft groeien in de verkoop, maar niet in winst.
Als alle andere groeipijnen mogen bestaan, kan er een laatste symptoom optreden. In sommige gevallen blijft de omzet toenemen terwijl de winst stabiel blijft, zodat het bedrijf er alleen in slaagt zijn werklast te vergroten. In het slechtste geval neemt de omzet toe, terwijl de totale winst zelfs daalt. Zoals je in de volgende hoofdstukken zult zien, kunnen bedrijven beginnen geld te verliezen zonder enig idee waarom . Het bedrijfsverlies kan aanzienlijk zijn, ook al is de omzet gestegen. Er zijn veel voorbeelden van ondernemende bedrijven die dit probleem hebben ondervonden, zoals Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express en Osborne Computer.
In een aanzienlijk aantal bedrijven kan de daling van de winst het gevolg zijn van een onderliggende filosofie die de verkoop benadrukt. Mensen in dergelijke bedrijven kunnen zeggen: "Als de verkoop goed is, zal de winst ook goed zijn" of "Winst zal voor zichzelf zorgen." Winst in deze bedrijven is geen expliciet doel, maar alles wat overblijft na uitgaven.
In verkoopgerichte bedrijven raken mensen vaak gewend om te besteden wat ze nodig hebben om een verkoop te maken of de organisatie te promoten. Organisaties kunnen ook last hebben van systemen die werknemers belonen voor het behalen van verkoopdoelen in plaats van winstdoelen.
Het meten van organisatorische groeipijnen
Sommige mensen geloven dat de oplossing voor groeiproblemen het voorkomen van groei is.
Helaas, heel snel nadat een organisatie is opgericht, moet deze groeien of zal deze sterven. Managers kunnen echter de groeisnelheid beheersen, maar het is niet realistisch om te proberen op een bepaalde grootte of in een ontwikkelingsstadium te blijven.
Dit betekent dat we moeten leren hoe we groei moeten beheren en welke onvermijdelijke overgangen dit vereist. Managers van snelgroeiende bedrijven van elke omvang of soort moeten leren om organisatorische groeipijnen te herkennen en stappen ondernemen om deze te verlichten zodat hun organisaties succesvol kunnen blijven werken.