Verhoog efficiëntie en verminder afval
Het doel van JIT
Het bestellen van de voorraad indien nodig, betekent dat het bedrijf geen veiligheidsvoorraad heeft en dat het werkt met voortdurend lage voorraadniveaus.
Deze strategie helpt bedrijven hun voorraadkosten te verlagen , de efficiëntie te verhogen en verspilling tegen te gaan. JIT vereist dat fabrikanten zeer nauwkeurig zijn in het voorspellen van de vraag naar hun producten.
Just-in-time voorraadbeheer is een positieve kostenbesparende strategie voor voorraadbeheer, maar het kan ook tot stockouts leiden. Het doel van JIT is het rendement op de investering van een bedrijf te verbeteren door niet-essentiële kosten te verlagen.
Er bestaan enkele concurrerende inventarisbeheersystemen, waaronder Short-cycle Manufacturing (SCM), continuous-flow manufacturing (CFM) en demand-flow manufacturing (DFM).
Het JIT- voorraadsysteem vertegenwoordigt een verschuiving van de oudere "just-in-case" -strategie, waarbij producenten veel grotere voorraden voorraad en grondstoffen droegen voor het geval ze meer eenheden moesten produceren vanwege de hogere vraag.
Geschiedenis van de techniek
De managementtechniek is ontstaan in Japan en wordt vaak toegeschreven aan Toyota.
Velen geloven echter dat de scheepswerven in Japan de eersten waren die deze aanpak ontwikkelden en met succes implementeerden. De oorsprong ervan wordt als drievoudig beschouwd: het naoorlogse gebrek aan geld in Japan, gebrek aan ruimte voor grote fabrieken en inventaris en het gebrek aan natuurlijke hulpbronnen in Japan. Dus "leunden" de Japanners hun processen en JIT werd geboren.
Nieuws over het proces en het succes van JIT / TPS bereikte de westelijke kusten in 1977 met implementaties in de VS en andere ontwikkelde landen vanaf 1980.
Voordelen van het systeem
JIT biedt voordelen zoals het toestaan van fabrikanten om de productieruns kort te houden en om, indien nodig, snel over te gaan naar nieuwe producten. Bedrijven die JIT gebruiken, hoeven niet langer een enorme opslagruimte te onderhouden om hun inventaris op te slaan. Een bedrijf hoeft ook niet langer grote hoeveelheden geld uit te geven aan grondstoffen voor productie, omdat het alleen precies bestelt wat het nodig heeft, waardoor de cashflow voor ander gebruik vrij komt.
De strategie in gebruik bij Toyota
Toyota begon met het gebruik van JIT-inventariscontroles in de jaren 70 en heeft meer dan 15 jaar nodig gehad om zijn proces te perfectioneren. Toyota verzendt alleen orders om productiedelen te kopen wanneer deze nieuwe bestellingen van klanten ontvangt.
De productie van Toyota en JIT zal slagen zolang het bedrijf een constante productiesnelheid behoudt, met hoogwaardige afwerking en geen machine-uitval in de fabriek die de productie zou kunnen vertragen. Bovendien heeft het betrouwbare leveranciers nodig die altijd snel onderdelen kunnen leveren en de mogelijkheid hebben om efficiënt machines te assembleren die zijn voertuigen samenstellen.
Potentiële risico's
JIT-inventarissen kunnen verstoringen in de supply chain veroorzaken .
Er is maar één leverancier van grondstoffen voor nodig die een storing heeft en de goederen niet op tijd kan leveren om het gehele productieproces van de fabrikant te stoppen. Een klantorder voor goederen die de voorspelde verwachtingen van het bedrijf overtreft, kan leiden tot tekorten aan onderdelen die de levering van afgewerkte producten aan alle klanten vertragen.
Een voorbeeld van verstoring
In 1997 vernietigde een brand die plaatsvond in een remonderdelenfabriek van het bedrijf Aisin haar vermogen om een P-klepdeel te produceren voor Toyota-voertuigen. Aisin was de enige leverancier van dit onderdeel voor Toyota en het bedrijf moest de productie enkele weken stilleggen. Door de JIT-voorraadniveaus van Toyota raakten al na één dag P-kleponderdelen op.
Een brand in het bedrijf dat de enige leverancier was van het onderdeel aan Toyota en het feit dat de fabriek wekenlang was stilgelegd, zou de toevoerlijn van Toyota hebben kunnen verwoesten.
Gelukkig kon een van de leveranciers van Aisin zich opnieuw aanpassen en al na twee dagen beginnen met de productie van de benodigde P-kleppen.
Niettemin kostte het vuur Toyota bijna $ 15 miljard aan verloren inkomsten en 70.000 auto's. Het probleem sijpelde ook door naar andere leveranciers voor Toyota. Sommige leveranciers werden gedwongen af te sluiten omdat de autofabrikant zijn onderdelen niet nodig had om auto's aan de lopende band te voltooien.