Neil McElroy's beroemde memo veranderde merkstrategie
Brand Management begon met One Executive en Two Soaps
Twee vroege producten van Procter & Gamble waren Ivory soap en Crisco. Eigenlijk zou het kunnen zijn dat Ivoorzeep de gladde helling was waarop merkbeheer zijn start kreeg. Brandmanagement was het brein van Neil McElroy, een medewerker van Procter & Gamble die aan de Camay soap-campagnes werkte.
In 1925 studeerde Neil McElroy af aan het Harvard College en beklom een functie bij Procter & Gamble. Camay soap werd zijn focus en de reclamecampagne werd zijn spel. Het vlaggenschipproduct van Procter & Gamble, Ivory soap, deed het heel goed tegen de concurrerende zeep van Palmolive en Lever Brothers. Zo goed zelfs dat McElroy ontdekte dat zijn Camay-campagne rechtstreeks concurreerde met Ivory op de markt.
Volgens het model van Procter & Gamble's President Deupree had het bedrijf een bewonderenswaardig en redelijk beleid om memoranda op te slaan op één pagina of minder.
De memo van één pagina werd als model voor interne communicatie in corporate management-kringen opgehouden. Na een beetje tijd te hebben gehad om over de situatie na te denken, schreef McElroy een memo van drie pagina's waarin hij zijn ideeën uitlegde over hoe Procter & Gamble- merken effectiever kunnen worden gepromoot . Hij pleitte voor een systeem dat meer middelen en aandacht zou richten op Camay en andere Procter & Gamble-producten.
Een kenmerk van McElroy's plan was dat één persoon verantwoordelijk zou moeten zijn voor elk merk. Verder stelde McElroy voor dat een substantieel en toegewijd team betrokken zou zijn bij elk aspect van het promoten van elk van de merken en dat de teams alleen op hun eigen specifieke merken gericht zouden moeten zijn. Het idee was zo compleet in McElroy's mening dat hij voorstelde dat het team een brandmanager , een merkassistent, mensen die het merk volgden zou moeten opnemen en een handvol andere posities die gericht zijn op specifieke activiteiten en taken.
De ideeën in de memo volgden een lijn van vooruitgang die lijkt op een pin-ball-traject omhoog en door de hiërarchie van het bedrijf totdat ze enthousiast werden gesteund door president Deupree, aan wie McElroy's ideeën klopten. Door McElroy's ideeën als platform te gebruiken en na het succes van Ivory soap en Crisco, ontwikkelde Procter & Gamble een nieuwe aanpak voor het beheren van merken. De nieuwe bedrijfstechniek was productgericht en niet gecentreerd op een zakelijke functie.
Praktijken van P & G: marktsegment en productdifferentiatierakken
De structuur gecreëerd door deze merkgerichte benadering resulteerde in gedecentraliseerde besluitvorming, bijna in de mate dat het merk werd beheerd als een afzonderlijke onderneming.
Deze gescheiden marketing stelde de persoonlijkheid van een merk in staat om definitief te verschillen van de andere merken in de merkenportfolio van een bedrijf. Dit proces (nu gewoonlijk aangeduid als marktsegmentatie ) maakte het richten van onderscheidende consumentengroepen mogelijk. Vanuit het perspectief van Procter & Gamble betekende dit dat Ivory-zeep en Camay-zeep niet zoveel in de markt zouden concurreren omdat de verschillende markten voor elk merk waren bedoeld . Consumenten beschouwden ivoorzeep en Camayzeep anders, gaven de voorkeur boven de andere op basis van de productattributen of veronderstelden een verband met hun gewenste levensstijl. Productdifferentiatie werd een belangrijke aanpak voor succesvolle marketing en reclame. Natuurlijk was er marktonderzoek nodig om te ontdekken welke attributen aantrekkelijk waren voor welke markten.
McElroy's plan voor merkbeheer werd op grote schaal gekopieerd en versies ervan zijn tegenwoordig overal in de wereldwijde consumentenproductindustrie terug te vinden.
Neil McElroy ging leiding geven aan Procter & Gamble toen Deupree in 1948 met pensioen ging en later president Eisenhower's minister van Defensie werd.
Terwijl marketing in Amerika zich in de 20e eeuw ontwikkelde, signaleerde merkbeheer opkomende innovaties in de naoorlogse groei van het bedrijf. Veel van deze innovaties creëerden een spanning tussen gecentraliseerd gezag en gedecentraliseerde besluitvorming. Doorgaans werd de balans getipt op basis van hoe de beslissing het best kon worden geïnformeerd, in plaats van op hiërarchisch gezag van het bedrijf. Deze gedecentraliseerde structuur vond zijn weg naar vele andere bedrijven in heel Amerika. Een opmerkelijk voorbeeld is de structuur bij General Motors ontwikkeld door Alfred Sloan. De verschillende divisies van General Motor vertoonden dezelfde decentralisatie voor het nemen van merkkritische beslissingen.
bronnen
American Business, 1920-2000: Hoe het werkte - P & G: het gezicht van consumentenmarketing veranderen (2000, 2 mei) Werkende kennis voor bedrijfsleiders. Cambridge, MA: Harvard Business Review.
Gray, Paula (2010, 8 augustus). Business Anthropology and the Culture of Product Manager [White paper voor de Association of International Product Marketing & Management (AIPMM)]
McCraw, Thoms K. (2000). American Business, 1920-2000: How It Worked Wheeling, IL: Harlan Davidson. ISBN: 0-88295-985-9 (het boek is onderdeel van de American History Series van Harlan Davidson).